abo rashid
22-01-2006, 05:59 PM
كثرت الأقاويل والشائعات حول أسباب إعادة هيكلة أعمال مايكروسوفت وقرارها الأخير بدمج عملياتها تحت إدارة موحدة، وربط البعض بين ذلك وبين استقالة تنفيذيين منها بعد ذلك. التقت تشانل العربية في حوار مع زيد أبو نوار، مدير مجموعة شركاء وحلول مايكروسوفت، وبهاء عيسى، المدير الإقليمي للاتصالات لدى مايكروسوفت الشرق الأوسط وكان معهم الحوار التالي:
http://www.itp.net/pictures/features/zaidabunuwar.jpg
زيد أبو نوار، مدير مجموعة شركاء وحلول مايكروسوفت
هل لنا بداية بلمحة عن طبيعة قنوات التوزيع التي تعتمدونها للتوفير منتجات مايكروسوفت؟
زيد أبو نوار: إن آلية العمل المتبعة في الشركة تعتمد نموذج التوزيع ثنائي المستوى (غير المباشر)، أي أننا نبيع مجموعة من الموزعين الذين يقومون بدورهم بتوفير المنتجات إلى معيدي البيع.
وما هو السبب وراء قرار الاندماج الذي جاء مؤخرا؟
زيد أبو نوار: إن الكثير من الإجراءات والعمليات يمكن أن تكرر في حال وجود مؤسستين منفصلتين لنفس الشركة، وإذا ما لاحظت أن دمج أعمال هاتين المؤسستين يساعد في تقليل تكاليف العمليات ويرفع من قدرة الشركة وإنتاجيتها. فالتوفير في وظيفة إدارية يتيح لنا كشركة أن نضاعف من الوظائف الميدانية التي تتيح لنا أن نكون أكثر قربا لشركائنا وعملائنا.
بهاء عيسى: إن أعمال مكتبي الشركة في شمال الخليج وجنوبه أدركت في وقت من الأوقات أنه لا بد من توفر فريق عمل محلي لخدمة العملاء في كل سوق من أسواق المنطقة، ولهذا السبب قامت مايكروسوفت بإنشاء هذه المكاتب المحلية لها في. وجاءت بعد ذلك مرحلة ثالثة ازدادت فيها الحاجة إلى مشاركة بعض الخبرات بين هذه المكاتب بعد أن تمكنت من تفهم احتياجات العملاء والاستراتيجيات التي يمكن أن تحقق النجاح لأعمالنا. ولهذا فإن ما حدث هو أننا لم نقلص عدد الأفراد العاملين على خدمة العملاء في أي من مكاتبنا في المنطقة، بل أوجدنا مستوى متقدم من الإدارة الموحدة والتي تجمع هذه المكاتب للاستفادة من الخبرات المحدودة في بعض المجالات.
ما هي انعكاسات هذا القرار على شركائكم في قنوات التوزيع؟
زيد أبو نوار: لا شك أن هناك أمور ستبدو إيجابية بالنسبة للشركاء في قنوات التوزيع، إلا أن ذلك لا ينفي وجود بعض الأمور السلبية بنظرهم. ولكن الأكثر أهمية في هذا القرار هو أننا إن تمكنا من جمع كل العمليات تحت إشراف فريق واحد فإن التعامل مع جميع الشركاء في مختلف الأسواق في المنطقة سيكون بصورة أفضل بلا شك من خلال فريق عمل موحد وأكبر حجما لإدارة هذه العمليات. إن الهدف الأساسي والمشترك مع الشركاء والموزعين هو توفير المنتجات في جميع الأسواق وبصورة محلية. فلا يمكن للعميل الذي يبحث عن منتج واحد أو اثنين أن يتحمل تكاليف الشحن والانتظار حتى وصول هذه المنتجات، في حين أن الموزع يكون أكثر قدرة على تحمل ذلك بالنظر إلى الكميات الكبيرة التي يحصل عليها، وهو ما يتوافق مع استراتيجية مايكروسوفت التي تشدد على توفر هذه المنتجات محليا في الأسواق. والموزعين بشكل عام ينتشرون في بلدان عدة، فلا تجد أعمال الموزع تقتصر على سوق قطر مثلا، فتراه يغطي أسواق عمان ودبي إضافة إلى ذلك. وفي ضوء هذا الاندماج فإن تعامل هؤلاء الموزعين أصبح الآن مع نقطة اتصال مركزية، وهو حتما جانب إيجابي في هذا القرار.
هل ترى أن مايكروسوفت راضية عن أداء شركائها؟ وهل تحقق لكم هذه الاستراتيجية ما تطمحون إليه؟
زيد أبو نوار: إننا نصنف الشركاء في قنوات التوزيع إلى مستوى أول ومستوى ثان، ونحن لا نسعى وراء رضانا نحن فحسب بل نركز على ضرورة فهم آليات عملهم بصورة كافية والتركيز على القدرات والتخصصات التي يتمتع بها هؤلاء الشركاء والتعاون معهم في سبيل ذلك. والهدف في النهاية يتلخص في أمرين، تحقيق رضى هؤلاء الشركاء ومساعدتهم في تحقيق الأرباح. فنحن نقيم أداءنا من خلال مدى زيادة رضى الشركاء ومساعدتهم من أجل زيادة أرباحهم. فالنجاح في هذين الأمرين يضمن لنا أن الشركاء يسعدون بما نقدمه لهم، وبالتالي سنكون نحن راضين عن أدائنا وأدائهم. وأهم ما في هذا الأمر هو فهم توجه الشريك، فبناء على ذلك يمكننا التعاون لإنجاز الأهداف المرسومة.
بهاء عيسى، المدير الإقليمي للاتصالات لدى مايكروسوفت الشرق الأوسط
يشتكي بعض الموزعون في الأسواق من تراجع هوامش أرباح توزيع منتجات مايكروسوفت، ويرجعون السبب في ذلك إلى زيادة عدد الموزعين لها . فما تعليقكم حول ذلك؟
زيد أبو نوار: إن وصول هذه الشكاوى بداية يعد علامة صحية، وإلا فإنك تعيش في كوكب آخر. من ناحية أخرى فإن الجميع يسعى لتحقيق هوامش أعلى من الأرباح، ونحن بدورنا نسعى إلى تجزيء الأسواق لتشجيع الشركاء من مزودي الخدمات المضافة على التخصص في قطاعات محددة، مما يعني ارتفاع القيمة التي تصل إلى العملاء الذين يبدون استعدادهم للإنفاق لقاء الحصول على هذه القيمة المضافة. ونحن على ثقة من أن القيمة هي التي تحكم في نهاية الأمر على مقدار الإنفاق لقاء ما يتوفر من خدمات. أما من ناحية التوزيع فإننا نحرص على أن نوازن بين أمرين هما توفير الخيار للشركة، والقدرة على تغطية الأسواق. وقد تجد في بعض الأحيان أن عامل التغطية يزداد على حساب خيار أقل، وتبقى هذه المعادلة بحاجة إلى مراجعة مستمرة. إلا أن نسبة هوامش الأرباح لا يحكمها عامل التغطية بل يبدو أثر القيمة أكبر على ذلك.
وهل لهذا علاقة بالإجراءات التي اتخذتها مايكروسوفت بحق عدد من الموزعين بعد المراجعة والتدقيق التي أجريت مؤخرا؟
بهاء عيسى: إن عملية التدقيق هذه تجرى بشكل دوري كل أربع سنوات بشكل عشوائي، وليس لذلك علاقة بأية أحداث طارئة. وتشمل هذه العمليات جميع البلدان على جميع الأصعدة.
زيد أبو نوار: إننا كشركة نتعامل على أساس الثقة المتبادلة، ولا يقتصر ذلك على أسواق الشرق الأوسط فقط بل يشمل العالم أجمع. ومبدأنا الأساسي هو أن الشريك يقوم ببيع المنتجات، ويقوم بتقديم تقارير بهذه المبيعات إلى مايكروسوفت لاحقا. ومن مستلزمات هذا العقد هو أنك توافق على الخضوع لأعمال تدقيق ومراجعة عشوائية، وهذا ما يوجد الثقة في العلاقة مع الشركاء. وإلا فإننا لن نكون قادرين على التعامل بهذه الدرجة من الثقة. ولا بد من إجراء هذه العمليات في جميع أنحاء العالم.
يرى البعض أن حجم استثمار مايكروسوفت لا يتناسب مع حجم أعمالها في المنطقة، فما تعليقك على ذلك؟
بهاء عيسى: لقد كشفت في أبريل الماضي تزامنا مع زيارة ستيف بالمر الأخيرة إلى المنطقة عن حجم استثماراتها في أسواق الشرق الأوسط عموما ومنطقة الخليج خصوصا. ووفقا لدراسات عدد من مؤسسات الأبحاث فإن حجم هذه الاستثمارات يفوق بثلاثة أضعاف الشركة التي تلينا في الترتيب. وتتوزع هذه الاستثمارات على تحضير السوق- وهو ما نطلق عليه توعية الأسواق- وذلك بالتعاون مع حكومات المنطقة ووزارات التربية إضافة إلى القطاعين الخاص والعام. وهناك جزء كبير ينصب على الاستثمار في الشركاء كالأكاديميات وبرامج التدريب المختلفة.
زيد أبو نوار: إن الشعور بعدم وجود هذه الاستثمارات نابع من عدم المعرفة بهذه الاستثمارات. فقد ساهمت مايكروسوفت بالعديد من المبادرات التي شملت التدريب والخدمات وحتى تقديم بعض الأجهزة لعدد من الحكومات والقطاعات، ومنها تدريب بعض الأفراد في السجون وغيرها، وقد يخفى هذا الأمر على عدد من الأفراد إلا أنه لا يمنع أنه يمثل أحد مبادئنا في العمل. وفيما يتعلق بالشركاء فلقد عملنا وعلى مر السنتين الماضيتين على مشروع ''أكاديمية مايكروسوفت''، وقد أجمع الشركاء على أن هذه البرامج كانت من أفضل الاستثمارات التي قامت بها مايكروسوفت مع الشركاء. فمن أولويات الشركة تدريب وتطوير الشركاء، لأن ذلك يحسن الأسواق بشكل عام. فنحن لا نركز على تطوير المهارات التقنية فحسب، بل نولي اهتماما كبيرا بالمهارات الفنية للأفراد من خلال دورات إدارية وتسويقية ودورات لتطوير الأعمال. وهذه الأمور تنعكس بالإيجاب على مايكروسوفت وعلى منافسيها أيضا، إلا أن ذلك لا يمنعنا من مواصلة هذه الاستثمارات. ويمكنك التأكد من ذلك بالتحدث مع الشركاء الذين شاركوا في هذه البرامج. وتبعا لهذا النجاح فإن العمل جار لتقديم هذه الدورات في مدينتين أخرتين في منطقة الخليج. وتساهم مايكروسوفت في هذا العام بنصف تكاليف هذه الدورات، وهذه تمثل أكبر نسبة إنفاق ضمن ميزانية التسويق المخصصة لنا.
ماذا عن الأسباب وراء استقالة تنفيذيي مايكروسوفت مؤخرا؟ وهل لذلك علاقة بقرار دمج الإدارة؟
بهاء عيسى: إن هذه الاستقالة تبدو طبيعية من قبلهما بعد أن عملا لفترة طويلة مع مايكروسوفت، وهما يرغبان الآن بالانتقال إلى وظيفة أخرى أو مجال عمل آخر. لقد اتخذت الشركة قبل سنتين قرار شبيها، وشركة ديناميكية مثل مايكروسوفت بحاجة دوما إلى التغير بمتغيرات السوق، ويحاول البعض ربط هذه القرارات التي تتخذها الشركة بصورة خاطئة مع الأحداث التي تجري من حولها. وليس من الغريب أن تتخذ مايكروسوفت قرارات ديناميكية تسمح لها بمواكبة التغيرات التي تفرض نفسها على الأسواق.
زيد أبو نوار: في ضوء الحديث عن تطوير الأفراد فإن من الأشياء التي تحرص عليها الشركة هي إسناد مهام متنوعة للعاملين لديها، ونقل الشخص من مكان إلى مكان. توليت أنا على سبيل المثال سابقا إدارة مجموعة المشاريع، والآن أشرف على قطاع الشركات الصغيرة والمتوسطة. وقد أحسست أن ديناميكية العمل تجددت تماما لدي. وبالتالي فإن المدير الذي يحل في المنصب السابق يقدم أفكار جديدة ليسير العمل بتجرد بعيدا عن تأثير العلاقات الجانبية. وهذا التغيير يحافظ على استقرار أعمال الشركة ويجعل الموظفين أكثر نشاطا.
http://www.itp.net/pictures/features/zaidabunuwar.jpg
زيد أبو نوار، مدير مجموعة شركاء وحلول مايكروسوفت
هل لنا بداية بلمحة عن طبيعة قنوات التوزيع التي تعتمدونها للتوفير منتجات مايكروسوفت؟
زيد أبو نوار: إن آلية العمل المتبعة في الشركة تعتمد نموذج التوزيع ثنائي المستوى (غير المباشر)، أي أننا نبيع مجموعة من الموزعين الذين يقومون بدورهم بتوفير المنتجات إلى معيدي البيع.
وما هو السبب وراء قرار الاندماج الذي جاء مؤخرا؟
زيد أبو نوار: إن الكثير من الإجراءات والعمليات يمكن أن تكرر في حال وجود مؤسستين منفصلتين لنفس الشركة، وإذا ما لاحظت أن دمج أعمال هاتين المؤسستين يساعد في تقليل تكاليف العمليات ويرفع من قدرة الشركة وإنتاجيتها. فالتوفير في وظيفة إدارية يتيح لنا كشركة أن نضاعف من الوظائف الميدانية التي تتيح لنا أن نكون أكثر قربا لشركائنا وعملائنا.
بهاء عيسى: إن أعمال مكتبي الشركة في شمال الخليج وجنوبه أدركت في وقت من الأوقات أنه لا بد من توفر فريق عمل محلي لخدمة العملاء في كل سوق من أسواق المنطقة، ولهذا السبب قامت مايكروسوفت بإنشاء هذه المكاتب المحلية لها في. وجاءت بعد ذلك مرحلة ثالثة ازدادت فيها الحاجة إلى مشاركة بعض الخبرات بين هذه المكاتب بعد أن تمكنت من تفهم احتياجات العملاء والاستراتيجيات التي يمكن أن تحقق النجاح لأعمالنا. ولهذا فإن ما حدث هو أننا لم نقلص عدد الأفراد العاملين على خدمة العملاء في أي من مكاتبنا في المنطقة، بل أوجدنا مستوى متقدم من الإدارة الموحدة والتي تجمع هذه المكاتب للاستفادة من الخبرات المحدودة في بعض المجالات.
ما هي انعكاسات هذا القرار على شركائكم في قنوات التوزيع؟
زيد أبو نوار: لا شك أن هناك أمور ستبدو إيجابية بالنسبة للشركاء في قنوات التوزيع، إلا أن ذلك لا ينفي وجود بعض الأمور السلبية بنظرهم. ولكن الأكثر أهمية في هذا القرار هو أننا إن تمكنا من جمع كل العمليات تحت إشراف فريق واحد فإن التعامل مع جميع الشركاء في مختلف الأسواق في المنطقة سيكون بصورة أفضل بلا شك من خلال فريق عمل موحد وأكبر حجما لإدارة هذه العمليات. إن الهدف الأساسي والمشترك مع الشركاء والموزعين هو توفير المنتجات في جميع الأسواق وبصورة محلية. فلا يمكن للعميل الذي يبحث عن منتج واحد أو اثنين أن يتحمل تكاليف الشحن والانتظار حتى وصول هذه المنتجات، في حين أن الموزع يكون أكثر قدرة على تحمل ذلك بالنظر إلى الكميات الكبيرة التي يحصل عليها، وهو ما يتوافق مع استراتيجية مايكروسوفت التي تشدد على توفر هذه المنتجات محليا في الأسواق. والموزعين بشكل عام ينتشرون في بلدان عدة، فلا تجد أعمال الموزع تقتصر على سوق قطر مثلا، فتراه يغطي أسواق عمان ودبي إضافة إلى ذلك. وفي ضوء هذا الاندماج فإن تعامل هؤلاء الموزعين أصبح الآن مع نقطة اتصال مركزية، وهو حتما جانب إيجابي في هذا القرار.
هل ترى أن مايكروسوفت راضية عن أداء شركائها؟ وهل تحقق لكم هذه الاستراتيجية ما تطمحون إليه؟
زيد أبو نوار: إننا نصنف الشركاء في قنوات التوزيع إلى مستوى أول ومستوى ثان، ونحن لا نسعى وراء رضانا نحن فحسب بل نركز على ضرورة فهم آليات عملهم بصورة كافية والتركيز على القدرات والتخصصات التي يتمتع بها هؤلاء الشركاء والتعاون معهم في سبيل ذلك. والهدف في النهاية يتلخص في أمرين، تحقيق رضى هؤلاء الشركاء ومساعدتهم في تحقيق الأرباح. فنحن نقيم أداءنا من خلال مدى زيادة رضى الشركاء ومساعدتهم من أجل زيادة أرباحهم. فالنجاح في هذين الأمرين يضمن لنا أن الشركاء يسعدون بما نقدمه لهم، وبالتالي سنكون نحن راضين عن أدائنا وأدائهم. وأهم ما في هذا الأمر هو فهم توجه الشريك، فبناء على ذلك يمكننا التعاون لإنجاز الأهداف المرسومة.
بهاء عيسى، المدير الإقليمي للاتصالات لدى مايكروسوفت الشرق الأوسط
يشتكي بعض الموزعون في الأسواق من تراجع هوامش أرباح توزيع منتجات مايكروسوفت، ويرجعون السبب في ذلك إلى زيادة عدد الموزعين لها . فما تعليقكم حول ذلك؟
زيد أبو نوار: إن وصول هذه الشكاوى بداية يعد علامة صحية، وإلا فإنك تعيش في كوكب آخر. من ناحية أخرى فإن الجميع يسعى لتحقيق هوامش أعلى من الأرباح، ونحن بدورنا نسعى إلى تجزيء الأسواق لتشجيع الشركاء من مزودي الخدمات المضافة على التخصص في قطاعات محددة، مما يعني ارتفاع القيمة التي تصل إلى العملاء الذين يبدون استعدادهم للإنفاق لقاء الحصول على هذه القيمة المضافة. ونحن على ثقة من أن القيمة هي التي تحكم في نهاية الأمر على مقدار الإنفاق لقاء ما يتوفر من خدمات. أما من ناحية التوزيع فإننا نحرص على أن نوازن بين أمرين هما توفير الخيار للشركة، والقدرة على تغطية الأسواق. وقد تجد في بعض الأحيان أن عامل التغطية يزداد على حساب خيار أقل، وتبقى هذه المعادلة بحاجة إلى مراجعة مستمرة. إلا أن نسبة هوامش الأرباح لا يحكمها عامل التغطية بل يبدو أثر القيمة أكبر على ذلك.
وهل لهذا علاقة بالإجراءات التي اتخذتها مايكروسوفت بحق عدد من الموزعين بعد المراجعة والتدقيق التي أجريت مؤخرا؟
بهاء عيسى: إن عملية التدقيق هذه تجرى بشكل دوري كل أربع سنوات بشكل عشوائي، وليس لذلك علاقة بأية أحداث طارئة. وتشمل هذه العمليات جميع البلدان على جميع الأصعدة.
زيد أبو نوار: إننا كشركة نتعامل على أساس الثقة المتبادلة، ولا يقتصر ذلك على أسواق الشرق الأوسط فقط بل يشمل العالم أجمع. ومبدأنا الأساسي هو أن الشريك يقوم ببيع المنتجات، ويقوم بتقديم تقارير بهذه المبيعات إلى مايكروسوفت لاحقا. ومن مستلزمات هذا العقد هو أنك توافق على الخضوع لأعمال تدقيق ومراجعة عشوائية، وهذا ما يوجد الثقة في العلاقة مع الشركاء. وإلا فإننا لن نكون قادرين على التعامل بهذه الدرجة من الثقة. ولا بد من إجراء هذه العمليات في جميع أنحاء العالم.
يرى البعض أن حجم استثمار مايكروسوفت لا يتناسب مع حجم أعمالها في المنطقة، فما تعليقك على ذلك؟
بهاء عيسى: لقد كشفت في أبريل الماضي تزامنا مع زيارة ستيف بالمر الأخيرة إلى المنطقة عن حجم استثماراتها في أسواق الشرق الأوسط عموما ومنطقة الخليج خصوصا. ووفقا لدراسات عدد من مؤسسات الأبحاث فإن حجم هذه الاستثمارات يفوق بثلاثة أضعاف الشركة التي تلينا في الترتيب. وتتوزع هذه الاستثمارات على تحضير السوق- وهو ما نطلق عليه توعية الأسواق- وذلك بالتعاون مع حكومات المنطقة ووزارات التربية إضافة إلى القطاعين الخاص والعام. وهناك جزء كبير ينصب على الاستثمار في الشركاء كالأكاديميات وبرامج التدريب المختلفة.
زيد أبو نوار: إن الشعور بعدم وجود هذه الاستثمارات نابع من عدم المعرفة بهذه الاستثمارات. فقد ساهمت مايكروسوفت بالعديد من المبادرات التي شملت التدريب والخدمات وحتى تقديم بعض الأجهزة لعدد من الحكومات والقطاعات، ومنها تدريب بعض الأفراد في السجون وغيرها، وقد يخفى هذا الأمر على عدد من الأفراد إلا أنه لا يمنع أنه يمثل أحد مبادئنا في العمل. وفيما يتعلق بالشركاء فلقد عملنا وعلى مر السنتين الماضيتين على مشروع ''أكاديمية مايكروسوفت''، وقد أجمع الشركاء على أن هذه البرامج كانت من أفضل الاستثمارات التي قامت بها مايكروسوفت مع الشركاء. فمن أولويات الشركة تدريب وتطوير الشركاء، لأن ذلك يحسن الأسواق بشكل عام. فنحن لا نركز على تطوير المهارات التقنية فحسب، بل نولي اهتماما كبيرا بالمهارات الفنية للأفراد من خلال دورات إدارية وتسويقية ودورات لتطوير الأعمال. وهذه الأمور تنعكس بالإيجاب على مايكروسوفت وعلى منافسيها أيضا، إلا أن ذلك لا يمنعنا من مواصلة هذه الاستثمارات. ويمكنك التأكد من ذلك بالتحدث مع الشركاء الذين شاركوا في هذه البرامج. وتبعا لهذا النجاح فإن العمل جار لتقديم هذه الدورات في مدينتين أخرتين في منطقة الخليج. وتساهم مايكروسوفت في هذا العام بنصف تكاليف هذه الدورات، وهذه تمثل أكبر نسبة إنفاق ضمن ميزانية التسويق المخصصة لنا.
ماذا عن الأسباب وراء استقالة تنفيذيي مايكروسوفت مؤخرا؟ وهل لذلك علاقة بقرار دمج الإدارة؟
بهاء عيسى: إن هذه الاستقالة تبدو طبيعية من قبلهما بعد أن عملا لفترة طويلة مع مايكروسوفت، وهما يرغبان الآن بالانتقال إلى وظيفة أخرى أو مجال عمل آخر. لقد اتخذت الشركة قبل سنتين قرار شبيها، وشركة ديناميكية مثل مايكروسوفت بحاجة دوما إلى التغير بمتغيرات السوق، ويحاول البعض ربط هذه القرارات التي تتخذها الشركة بصورة خاطئة مع الأحداث التي تجري من حولها. وليس من الغريب أن تتخذ مايكروسوفت قرارات ديناميكية تسمح لها بمواكبة التغيرات التي تفرض نفسها على الأسواق.
زيد أبو نوار: في ضوء الحديث عن تطوير الأفراد فإن من الأشياء التي تحرص عليها الشركة هي إسناد مهام متنوعة للعاملين لديها، ونقل الشخص من مكان إلى مكان. توليت أنا على سبيل المثال سابقا إدارة مجموعة المشاريع، والآن أشرف على قطاع الشركات الصغيرة والمتوسطة. وقد أحسست أن ديناميكية العمل تجددت تماما لدي. وبالتالي فإن المدير الذي يحل في المنصب السابق يقدم أفكار جديدة ليسير العمل بتجرد بعيدا عن تأثير العلاقات الجانبية. وهذا التغيير يحافظ على استقرار أعمال الشركة ويجعل الموظفين أكثر نشاطا.