شمعة الحب
03-04-2006, 03:59 PM
http://www.aleqt.com/nwspic/19742.jpg
نجوم الخط الأمامي يصمدون في الشركات
- جوديث روس - 05/03/1427هـ
إن التأقلم مع التغيير جزء رئيسي من عمل كل مدير، سواء في الاندماجات أو الاستحواذات أو الشراكات الاستراتيجية الجديدة. فكيف تحتفظ بنجومك على متن السفينة عندما تبحر شركتك في مياه التغيير؟
1) قدم معلومات واضحة
حين يكون جهد للتغيير حيز التنفيذ، سيترقب الممثلون الكبار لديك رسالات خفية. وتقول بات زيجارمي نائب الرئيس لتطوير عالم الأعمال لشركات كين بلانكارد في اسكونديدو كاليف "تذكر أن توصيل التغيير يختلف عن بيعه". وتضيف "تريد تزويدهم ببيانات كافية حول المؤسسة كما هي، كما أنك تحتاج إلى أن يصلوا بذلك إلى الاستنتاجات ذاتها الموجودة لديك".
2) اجعل نجومك جزءا من التخطيط
في عام 1998، حين انضم كل من الصليب الأحمر الكندي ووكالة الدم الكندية إلى خدمات الدم الكندية من أجل إدارة دعم الدم في كندا بشكل أفضل، وضعت القيادة ممثليها الكبار في جهود التغيير بشكل جزئي.
وشكل اللاعبون الرئيسيون من جميع المستويات والمهمات فرق انتقال كانت مكلفة بتخطيط طرق للعمل بكفاءة ومرونة أكبر. وركزت الفرق على تحسين العمليات المحورية عن طريق تحويل الإجراءات اليدوية إلى أنظمة متقدمة تكنولوجيا، وكانت النتيجة هي الحصول على مؤسسة أكثر انسيابية.
3) استخدم واجهة موحدة
يستخدم القادة في شركة إدارة قوى العمل كرونوس (كلمسفورد، ماساشوسيتس) أسلوباً مخططاً بدقة عند توصيل تغييرات مهمة. يقول الرئيس التنفيذي أرون إين "نريد التأكد من أن قادة الخط الأمامي لدينا يمتلكون كل البيانات التي يحتاجون إليها لدعم التغيير". فعلى سبيل المثال، ولتحقيق مبيعات أكثر للمنتجات، قرر فريق القيادة في الشركة أن يغير أسلوب تعويض المبيعات. وتبعا للنظام السابق، تم تعويض مبيعات المنتجات والخدمات بالمعدل ذاته. ولكن تبعا للخطة الجديدة، ستكافأ مبيعات المنتجات بمعدل أكبر من مبيعات الخدمات.
وزودت قيادة كرونوز مديري المبيعات بخطة مصممة لتوصيل النظام الجديد لقوى البيع، حيث أطلعت القيادة المديرين على العقلية الكامنة خلف التغيير، وعلى مكاسبها المتوقعة. وأشار فريق القيادة بعد ذلك إلى الاهتمامات التي توقعوا أن تمتلكها قوى البيع، وأرشدوا المديرين حول كيفية معالجتها.
4) انتبه إلى الاهتمامات الشخصية
لن يحتاج المؤدون الكبار لديك إلى معرفة ماذا سيحقق التغير للمؤسسة فحسب، ولكنهم سيحتاجون كذلك إلى معرفة ما إذا كان العمل سيستمر في تزويدهم بالأمور التي يقيّمونها بشكل كبير، مثل مسار العمل الثابت. ويمكن أن يعني اندماج ما أنه يجب إعادة تخطيط مسارات العمل.
ويقترح كابيلي أنه يجب التفكير بعمق في هذه القضية. ويضيف "تريد أن تظهر أن المؤسسة متنبهة لمسارات العمل، وأن لديها هيكلية ما للتعامل مع تلك المسارات بشكل هادف".
5) اختبر تفاصيل التغيير مسبقا
يريد اللاعبون النجوم تأكيداً ضمنياً بأن التغيير لن يحول العمل الذي يستمتعون به إلى روتين يومي. فعلى سبيل المثال تقول زيجارمي "طبقت إحدى الشركات نظاماً جديداً لتسجيل المعلومات المرافقة دون تشغيله عن طريق الممثلين الكبار أولاً. ولأن النظام لم يتمكن من تعقب المبيعات المتطورة، فلم يكن مناسباً للشركة، ولم يتم شمول أكبر المنتجين في العملية". وتضيف "كان يجب على الشركة أن تعطي الممثلين الكبار نموذجا أصليا يختبرونه في البداية".
6) قدم المعلومات بسلاسة
حين تفشل في الاحتفاظ بالأشخاص الرئيسيين ضمن الحلقة أثناء التغيير، لا يكون لديهم أي خيار سوى أن يبدأوا في وضع الافتراضات، وهو أمر قلما يكون جيداً. خذ بعين الاعتبار هذه الحالة الخيالية: تستحوذ شركة اتصالات تتم إدارتها بشكل صارم نسميها "جلوبال"، على شركة نسميها "بريري". ولدى "جلوبال" ثقافة وثّابة شديدة المراس، بينما لدى "بريري" من ناحية أخرى ثقافة تعاونية تعزز الأفراد.
ولعدة أسابيع تلت ختام الاندماج، لم يسمع ديف جونسون نائب رئيس التسويق، عالي الأداء، سوى القليل من قسم التسويق لشركة جلوبال. ولم تتمكن رئيسة جونسن والمديرة التنفيذية في "بريري" من فعل أي شيء لأنها كانت عالقة في قضاياها التي سبقت الاندماج. وفي يوم ما، تلقى جونسون مكالمة من مكتب مسؤول التسويق الرئيسي لـ "جلوبال" يطلب فيها أن يسافر إلى مقر الشركة في وقت لاحق من ذلك الأسبوع. وأرسل المساعد ذو العلاقة بعد ذلك لجونسون خطط التسويق لشركة جلوبال للعام المقبل عن طريق الفاكس.
وافترض جونسون أنه تم رفض خطط التسويق الخاصة به، وكان شاحب الوجه، وذهب إلى الاجتماع مع مدير شركة جلوبال حاملاً بيده خطاب استقالته. ولم يسلم جونسون الخطاب نهائياً، حيث اكتشف مبكراً في الاجتماع أن المدير أرسل خطط التسويق الخاصة بـ "جلوبال" له حتى يكون مستعداً لمساعدة المدير على التنسيق بين الخطتين. ولو كان ذلك المساعد قدم تلك المعلومة إلى جونسون، لكانت الأمور سارت بصورة أكثر سلاسة.
نجوم الخط الأمامي يصمدون في الشركات
- جوديث روس - 05/03/1427هـ
إن التأقلم مع التغيير جزء رئيسي من عمل كل مدير، سواء في الاندماجات أو الاستحواذات أو الشراكات الاستراتيجية الجديدة. فكيف تحتفظ بنجومك على متن السفينة عندما تبحر شركتك في مياه التغيير؟
1) قدم معلومات واضحة
حين يكون جهد للتغيير حيز التنفيذ، سيترقب الممثلون الكبار لديك رسالات خفية. وتقول بات زيجارمي نائب الرئيس لتطوير عالم الأعمال لشركات كين بلانكارد في اسكونديدو كاليف "تذكر أن توصيل التغيير يختلف عن بيعه". وتضيف "تريد تزويدهم ببيانات كافية حول المؤسسة كما هي، كما أنك تحتاج إلى أن يصلوا بذلك إلى الاستنتاجات ذاتها الموجودة لديك".
2) اجعل نجومك جزءا من التخطيط
في عام 1998، حين انضم كل من الصليب الأحمر الكندي ووكالة الدم الكندية إلى خدمات الدم الكندية من أجل إدارة دعم الدم في كندا بشكل أفضل، وضعت القيادة ممثليها الكبار في جهود التغيير بشكل جزئي.
وشكل اللاعبون الرئيسيون من جميع المستويات والمهمات فرق انتقال كانت مكلفة بتخطيط طرق للعمل بكفاءة ومرونة أكبر. وركزت الفرق على تحسين العمليات المحورية عن طريق تحويل الإجراءات اليدوية إلى أنظمة متقدمة تكنولوجيا، وكانت النتيجة هي الحصول على مؤسسة أكثر انسيابية.
3) استخدم واجهة موحدة
يستخدم القادة في شركة إدارة قوى العمل كرونوس (كلمسفورد، ماساشوسيتس) أسلوباً مخططاً بدقة عند توصيل تغييرات مهمة. يقول الرئيس التنفيذي أرون إين "نريد التأكد من أن قادة الخط الأمامي لدينا يمتلكون كل البيانات التي يحتاجون إليها لدعم التغيير". فعلى سبيل المثال، ولتحقيق مبيعات أكثر للمنتجات، قرر فريق القيادة في الشركة أن يغير أسلوب تعويض المبيعات. وتبعا للنظام السابق، تم تعويض مبيعات المنتجات والخدمات بالمعدل ذاته. ولكن تبعا للخطة الجديدة، ستكافأ مبيعات المنتجات بمعدل أكبر من مبيعات الخدمات.
وزودت قيادة كرونوز مديري المبيعات بخطة مصممة لتوصيل النظام الجديد لقوى البيع، حيث أطلعت القيادة المديرين على العقلية الكامنة خلف التغيير، وعلى مكاسبها المتوقعة. وأشار فريق القيادة بعد ذلك إلى الاهتمامات التي توقعوا أن تمتلكها قوى البيع، وأرشدوا المديرين حول كيفية معالجتها.
4) انتبه إلى الاهتمامات الشخصية
لن يحتاج المؤدون الكبار لديك إلى معرفة ماذا سيحقق التغير للمؤسسة فحسب، ولكنهم سيحتاجون كذلك إلى معرفة ما إذا كان العمل سيستمر في تزويدهم بالأمور التي يقيّمونها بشكل كبير، مثل مسار العمل الثابت. ويمكن أن يعني اندماج ما أنه يجب إعادة تخطيط مسارات العمل.
ويقترح كابيلي أنه يجب التفكير بعمق في هذه القضية. ويضيف "تريد أن تظهر أن المؤسسة متنبهة لمسارات العمل، وأن لديها هيكلية ما للتعامل مع تلك المسارات بشكل هادف".
5) اختبر تفاصيل التغيير مسبقا
يريد اللاعبون النجوم تأكيداً ضمنياً بأن التغيير لن يحول العمل الذي يستمتعون به إلى روتين يومي. فعلى سبيل المثال تقول زيجارمي "طبقت إحدى الشركات نظاماً جديداً لتسجيل المعلومات المرافقة دون تشغيله عن طريق الممثلين الكبار أولاً. ولأن النظام لم يتمكن من تعقب المبيعات المتطورة، فلم يكن مناسباً للشركة، ولم يتم شمول أكبر المنتجين في العملية". وتضيف "كان يجب على الشركة أن تعطي الممثلين الكبار نموذجا أصليا يختبرونه في البداية".
6) قدم المعلومات بسلاسة
حين تفشل في الاحتفاظ بالأشخاص الرئيسيين ضمن الحلقة أثناء التغيير، لا يكون لديهم أي خيار سوى أن يبدأوا في وضع الافتراضات، وهو أمر قلما يكون جيداً. خذ بعين الاعتبار هذه الحالة الخيالية: تستحوذ شركة اتصالات تتم إدارتها بشكل صارم نسميها "جلوبال"، على شركة نسميها "بريري". ولدى "جلوبال" ثقافة وثّابة شديدة المراس، بينما لدى "بريري" من ناحية أخرى ثقافة تعاونية تعزز الأفراد.
ولعدة أسابيع تلت ختام الاندماج، لم يسمع ديف جونسون نائب رئيس التسويق، عالي الأداء، سوى القليل من قسم التسويق لشركة جلوبال. ولم تتمكن رئيسة جونسن والمديرة التنفيذية في "بريري" من فعل أي شيء لأنها كانت عالقة في قضاياها التي سبقت الاندماج. وفي يوم ما، تلقى جونسون مكالمة من مكتب مسؤول التسويق الرئيسي لـ "جلوبال" يطلب فيها أن يسافر إلى مقر الشركة في وقت لاحق من ذلك الأسبوع. وأرسل المساعد ذو العلاقة بعد ذلك لجونسون خطط التسويق لشركة جلوبال للعام المقبل عن طريق الفاكس.
وافترض جونسون أنه تم رفض خطط التسويق الخاصة به، وكان شاحب الوجه، وذهب إلى الاجتماع مع مدير شركة جلوبال حاملاً بيده خطاب استقالته. ولم يسلم جونسون الخطاب نهائياً، حيث اكتشف مبكراً في الاجتماع أن المدير أرسل خطط التسويق الخاصة بـ "جلوبال" له حتى يكون مستعداً لمساعدة المدير على التنسيق بين الخطتين. ولو كان ذلك المساعد قدم تلك المعلومة إلى جونسون، لكانت الأمور سارت بصورة أكثر سلاسة.