المؤسسات المدرجة وتحديات البقاء/مقالات

[نديم]

عفوا لإدراجها هنا ربما هنا المكان المناسب كون المقالات عامة عن الشركة وهي مقالات أعجبتني ,

المؤسسات المدرجة وتحديات البقاء
بسام السمّان*

يشكل التحول من شركة خاصة إلى شركة مساهمة عامة، توجهاً متنامياً دفع العديد من المؤسسات إلى السير في ركبه. ومع ذلك، فقد يفرض هذا الأمر بالنسبة للمؤسسات التي يعتمد وجهودها ونموها على تنفيذ المشاريع، تحدياً كبيراً عندما يتعلق بالإفصاح عن الوضع المالي. فعلى الرغم من تبني الهيئات المالية والتنظيمية في المنطقة للمعايير الدولية الخاصة بإفصاح الشركات المدرجة عن وضعها المالي، إلا أن تلك المعايير قد لا تفي بالغرض بالنسبة للشركات التي يعتمد نموها على نجاح مشاريعها.

والقيمة السهمية للشركة التي تستمد وجهودها من مشاريعها، تعتمد عادة على ثلاثة عناصر رئيسية هي "عدد المشاريع التي نفذتها"، و"كفاءتها في تنفيذ تلك المشاريع، و"مشاريعها المستقبلية المتوقعة". والواقع أن عدد المشاريع التي يمكن للشركة أن تنجزها أو التي تتوقع أن تحصل عليها، يعتمد على مجموعة من العوامل بما فيها القدرة التنافسية والسمعة وسجل الإنجازات والخبرة والملاءة المالية، والإمكانيات والقدرة على تطوير الأعمال. ولا شك في أن هذه العوامل مرتبطة هي أيضاً بمستوى النمو العام للسوق وعدد المشاريع المطروحة فيها ومستوى استقرارها.

والقدرة على الحصول على مشاريع جديدة بشكل متواصل، تمثل بحد ذاتها تحدياً بالنسبة لهذا النوع من المؤسسات، باعتبار أن ذلك يؤثر بشكل مباشر على قيمتها السوقية. وعادة ما تتصدى المؤسسات لهذا التحدي عبر إطلاق مبادرات استراتيجية تركز على زيادة حصتها السوقية، والتوسع في مناطق جديدة، وعقد الصفقات مع عملاء معروفين، والدخول في شراكات استراتيجية وغير ذلك.

ومع ذلك، فإن التحدي الكبير بالنسبة لتلك المؤسسة يبدأ عند تكون مطالبة بتسليم مشروع ما حسب الجدول الزمني المتفق عليه وضمن الميزانية المحددة. وفي الوقت الذي تفتقر فيه منطقتنا إلى دراسات حول المشاريع التي تجاوزت الميزانية المحددة أو تخطت الجدول الزمني المتفق عليه، كشف هذا النوع من الدراسات في الولايات المتحدة عن حقائق مثيرة يجب التوقف عندها. فقد تبين أن نسبة مشاريع قطاع تقنية المعلومات التي أنجزت ضمن الميزانية والجدول الزمني المحددين لا تتجاوز 17%. وأظهرت تلك الدراسات أن المشاريع تتجاوز ميزانياتها بنحو 90% وجداولها الزمنية بنسبة تقارب 120%. وكنتيجة لذلك، فإن 51% من مشاريع تقنية المعلومات تتخطى الميزانية المقررة، في حين يتم إلغاء 30% منها. وليس الحال أفضل في باقي القطاعات. فقد كشفت دراسات أخرى أن العديد من مشاريع قطاع الغاز والنفط يتجاوز الميزانيات والجداول الزمنية المحددة بنسبة 82%، فضلاً عن أن التقديرات تشير إلى أنه بحلول عام 2009 سيكون هناك أكثر 85 ألف عامل دون مستوى المؤهلات المطلوبة، الأمر الذي سيزيد من تحديات تسليم المشاريع بنجاح.

ترى ماذا تعني تلك الأرقام بالنسبة للمؤسسات التي قطعت وعوداً بتحقيق أرباح تتجاوز الرأسمال المستثمر في المشاريع؟ أو بالنسبة للذين قرروا الاستثمار في مثل هذه المؤسسات، وما تأثير ذلك على القيمة السوقية للمؤسسة مستقبلاً؟ وماذا تعني تلك الأرقام للهيئات المالية والحكومية التي يفترض أن تضمن قيام تلك المؤسسات بتقديم تقارير عن أوضاعها المالية الحقيقية؟

والسبب الذي يكمن وراء وجود مثل هذه المؤشرات السلبية، يتمثل في حقيقة أن هذه المشاريع هي ببساطة الوسيلة التي تقوم المؤسسات من خلالها بالاستثمار في الحاضر على أمل تحقيق مكاسب في المستقبل. ويمكن أن تكون هذه الاستثمارات عرضة لمخاطر عديدة بما في ذلك الفشل في تحديد الميزانية الصحيحة أو تقديرها بدقة، وعدم توزيع النفقات بالشكل الصحيح، وعدم تقدير العائدات بشكل دقيق خلال عملية التنفيذ، والتقدير الخاطئ للمكاسب، والإدارة غير الصحيحة للمشروع ومخاطره، والفشل في إدارة بالتغيرات، والفشل في تحقيق النتائج المرجوة.

والفضائح الأخيرة التي تورطت فيها "إينرون"، و"ورلدكوم"، و"فيليب هولتزمان"، وغيرها، تظهر لنا كيف أن المؤسسات التي تعتمد على المشاريع فقدت قدرتها على البقاء. وأدت تلك الفضائح في الولايات المتحدة الأمريكية، إلى مطالبة الشركات العامة المدرجة بالالتزام بما يعرف بقانون "ساربانز-أوكسلي"(sox). ويقضي هذا القانون بأن تتبع المؤسسات ممارسات تتطلب إدارة فعالة للأداء، والإبلاغ السريع عن مستوى الأداء، والاحتفاظ بسجلات محدثة عن المشروع، وتوثيق كافة عملياته.

وكذلك الأمر بالنسبة لمنطقتنا. ففي ظل العدد غير المسبوق من المشاريع التي تشهدها، فإن فشل المنطقة في تبني مثل هذه الإجراءات الوقائية يمكن أن يؤدي إلى عجز المؤسسة التي تعتمد على المشاريع، عن تقديم صورة واضحة عن قيمتها الحقيقية. وعليه، يبغي على هذه المؤسسات أن تبادر إلى تطبيق ممارسات مثبتة للحد من المخاطر التي تهدد المشاريع من جهة، وتعزز آفاق الفرص التي توفرها من جهة أخرى.

* الرئيس التنفيذي ومؤسس شركة "سي إم سي إس

[نديم]

قياس أداء مشاريع شركات المساهمة العامة

بسام السمّان*

مشاريع شركات المساهمة العامة تمثل عملياً مجموعة استثماراتها التي لن تحقق أهدافها إلا بعد إنجاز تلك المشاريع. وعليه، ينبغي على هذه المشاريع الاستثمارية الالتزام بالميزانية المحددة والجدول الزمني المتفق عليه لإنفاق تلك الميزانية، الأمر الذي يستوجب من المؤسسة المعنية اعتماد استراتيجية استباقية يمكن من خلالها تقييم أداء المشروع بشكل موضوعي من جهة، وتوفير مؤشرات رئيسية للأداء يمكن استخدامها لتنبيه الإدارة إلى ضرورة اتخاذ إجراءات تصحيحية فورية. وهذه المؤشرات هي أدوات تتيح للإدارة التنبؤ بتأثير ما تحقق من تقدم في المشروع حتى الآن، على مجريات المشروع اللاحقة.

وهنا تتجلى أهمية "نظام إدارة القيمة المكتسبة"، وهو أسلوب تستخدمه المؤسسات التي يتوقف نجاحها على نجاح مشاريعها، من أجل تقييم أداء تلك المشاريع. ويقوم هذا الأسلوب على توزيع كلفة المشروع في ضوء جدول قوامه الزمن ومراحل العمل، لاحتساب ما يعرف باسم "القيمة المخططة". ويتم في إطار ذلك توزيع التكاليف المباشرة وغير المباشر على نشاطات جدول أعمال المشروع، بهدف تحديد تكلفة كل نشاط على حدة. وهكذا، فإن "القيمة المخططة" هي التي تحدد مقدار الميزانية المستحقة الدفع لدى إنجاز المشروع في الموعد المحدد وضمن الخطة المتفق عليها، أي بمعنى أنها توضح كيفية وآلية إنفاق رأس المال المستثمر في المشروع.

ويتم تحديد "القيمة المكتسبة" عندما يبدأ المشروع بالتطور. وهذه القيمة تعادل نسبة إنجاز كل نشاط حتى تاريخه، مضروبة بحصة هذا النشاط من الميزانية الأصلية، أي بمعنى أنها تعكس القيمة التي يستحقها المشروع لقاء ما تحقق من تقدم فيه. والفارق بين القيمة المكتسبة والقيمة المخططة لنشاط ما، هو الذي يحسم ما إذا كان هذا النشاط يسير حسب الخطة أم أنه متأخر عنها، كما يمثل في الوقت ذاته ما يعرف باسم "مؤشر أداء الأعمال". وعليه، إذا كانت قيمة المؤشر أكبر من 1 يعني أن المشروع يسير في خطى متقدمة، وإذا كانت أقل من 1، فذلك يعني أنه يسير في خطى متأخرة.

والقيمة الثالثة في هذا السياق، تمثل التكلفة الفعلية لتنفيذ كل نشاط على حدة. ويتم توفير هذه القيمة من قبل المسؤول المالي أو المحاسب عادة. فإذا ما تجاوزت القيمة المكتسبة لنشاط ما، التكلفة الفعلية، فإن ذلك يعني أن النشاط المعني يسير ضمن الميزانية والعكس صحيح. وبدوره، يمثل الفارق بين هاتين القيمتين ما يعرف باسم "مؤشر أداء التكلفة"، الذي يعكس كفاءة المؤسسة في استخدام مواردها لإنجاز مشاريعها. فإذا كانت قيمة المؤشر أكثر من 1 عندها يكون المشروع ضمن الميزانية، وإذا كانت أقل فذلك يعني أن المشروع قد تخطى الميزانية.

وبالإمكان استخدام هذه المؤشرين كأداة فاعلة تتيح لإدارة الشركة معرفة ما إذا كان أداء المشروع منسجماً مع الخطة المتفق عليها أم لا. ففي دراسة مثيرة أجرتها وزارة الدفاع الأمريكية وشملت 700 مشروع، تبين أنه عندما يجتاز المشروع نسبة 15% من مسيرة إنجازه، وحدث أن كان هناك تجاوز للميزانية في هذه المرحلة، فإن معدل هذا التجاوز سيكون أعلى عند إنجاز المشروع، وآنذاك سيكون من شبه المستحيل تعويض الخسائر.

وبناء على ذلك، باستطاعة الإدارة استخدام هذين المؤشرين لإرساء معايير تتيح لها توقع حالة المشروع عند إنجازه. وبإمكان أعضاء الإدارة تحديد قراءات معينة لكل مؤشر تنبههم إلى ضرورة اتخاذ الإجراءات اللازمة في الوقت المناسب. كما يمكن استخدام المؤشرين لقياس أداء مشروع معين بالنسبة لآخر لتحديد المشاريع التي تتجاوز مستويات الأداء المطلوبة وتلك التي فشلت في بلوغها.

* الرئيس التنفيذي ومؤسس شركة "سي إم سي إس

[نديم]

إعداد ميزانية مشاريع الشركات المساهمة العامة


بسام السمّان*

تمثل الميزانية المقدرة للمشروع بالنسبة للشركات المساهمة العامة، رأس المال المتفق عليه الذي يتيح للمشروع المعني تحقيق العائدات المنشودة. والفشل في تقدير الميزانية يعني ببساطة أن الحالة التجارية التي على أساسها تم اختيار المشروع، لم تعد قائمة. ونتائج هذا الفشل لا تقتصر على دخول الشركة في مشروع استثماري خاطئ فحسب، بل تشمل أيضاً فقدان فرصة استثمار تلك الأموال في مشروع آخر بعائد أفضل.

ويتم تحديد حجم الاستثمار في ظل العديد من المعطيات غير المؤكدة المتعلقة بالتكاليف وآفاق المشروع الاستثماري. فتقدير التكلفة يعتمد على تحديد الكوادر البشرية والمواد والمعدات وغيرها من الموارد المطلوبة لإنجاز المشروع. وهناك موارد مباشرة مطلوبة لتلبية متطلبات محددة للمشروع، وأخرى غير مباشرة ضرورية للمشروع بشكل عام. وعادة ما تكون هذه الموارد مسؤولة عن تسيير شؤون المشروع، وتشمل الإدارة والتسهيلات والإنفاق والتمويل وغيرها.

ومعالجة الافتراضات العديدة التي توجبها تلك المعطيات غير المؤكدة، تقتضي إجراء عملية تقييم رسمي لجميع المخاطر. وبدورها، فإن إدارة المخاطر تتطلب قيام المؤسسة أولاً بوضع استراتيجيتها الخاصة بالتعامل مع تلك المخاطر، بما في ذلك تحديد المخاطر التي تهم المؤسسة، والأطراف المسؤولة عن إدارتها، والأهداف التي قد تتأثر بها.

وقد تنبع تلك المخاطر من عوامل يمكن أن تؤثر سلباً أو إيجاباً، أي بمعنى أن هذه المخاطر ربما تمثل تهديدات لأهداف المشروع أو مزايا تعزز فرصة تحقيق تلك الأهداف. وهناك أنواع عديدة من المخاطر، فمنها ما هو فني وله علاقة باحتياجات المشروع وإدارته، ومنها ما يتعلق بالعمليات الداخلية للمؤسسة المعنية، وأخرى خارجية بالنسبة للمشروع.

ولا شك في أن فهم احتمالات ظهور المخاطر ومدى تأثيرها، أمر حاسم في تقييم انعكاساتها على المشروع، فضلا عن أن ذلك يتيح ترتيب المخاطر حسب أولويتها بالنسبة لأهداف المشروع. فالمخاطر التي تتسم باحتمال حدوثها المرتفع وتأثيراتها الكبيرة، ستكون لها الأولوية مقارنة بتلك التي تتسم بانخفاض احتمال حدوثها وتأثيرها. وعليه، يقوم العديد من الشركات بتصنيف المخاطر في ثلاث فئات حسب مستوى احتمال حدوثها "منخفض"، و"معتدل"، و"مرتفع". ولا يتم عادة، إقرار أي مشروع ينطوي على مخاطر احتمالات وقوعها مرتفعة، قبل اتخاذ إجراءات لخفض مستوى هذه الاحتمالات.

ورغم وجود العديد من استراتيجيات مواجهة المخاطر واغتنام الفرص المتاحة، إلا أنه تم الاتفاق على أربع استراتيجيات لمعالجة المخاطر ذات التأثير السلبي على أهداف المشروع، أولها "استراتيجية التفادي" وتهدف إلى تجنب الأسباب التي تكمن وراء تلك المخاطر في المقام الأول. أما "استراتيجية التخفيف" فتعمل على تحديد الإجراءات الوقائية التي تتيح خفض احتمالات المخاطر، إضافة إلى الإجراءات التصحيحية التي يمكن تطبيقها لمواجهة المخاطر في حال حدوثها. وأما استراتيجية "التحويل" فتهدف إلى نقل المخاطر إلى طرف ثالث إما عن طريق تعهيد الأعمال المتصلة بها، أو التأمين عليها. والاستراتيجية الرابعة فتتلخص في القبول بالمخاطر وعواقبها. وهي استراتيجية خاصة بالمخاطر التي لا يمكن علاجها ولا مفر للمؤسسة المعنية من قبولها، وتعرف باسم "المخاطر الثانوية".

وهناك القبول السلبي والقبول الإيجابي للمخاطر. ويستلزم القبول السلبي إنشاء صندوق احتياطي أو "صندوق طوارئ" يتم استخدامه لمعالجة التأثيرات السلبية للمخاطر المقبولة في حال حدوثها. وفي المقابل، فإن القبول الإيجابي يشمل وضع خطة للتعامل مع المخاطر لدى ظهورها، وتسمى "خطة الطوارئ"، وتكون لها ميزانية ومهام محددة.

وعليه، إلى جانب التكلفة التقديرية للمشروع، يجب أن تكون تكلفة أعمال التصدي للمخاطر، ومخصصات الصناديق الاحتياطية، وتكاليف خطط الطوارئ، جزءا لا يتجزأ من الميزانية الإجمالية للمشروع الاستثماري.

* الرئيس التنفيذي ومؤسس شركة "سي إم سي إس

[نديم]

شركات المساهمة العامة وأهمية الالتزام بالجدول الزمني للمشاريع
بسام السمّان*

شركات المساهمة العامة التي تستمد نجاحها من نجاح مشاريعها، مطالبة دائماً باحترام التواريخ التي وعدت بها المستثمرين والسوق التي تعمل فيها. فتسليم المشاريع بنجاح وفي الموعد المحدد له تأثير كبير على قيمة أسهم الشركة المعنية، على اعتبار أن عائدات الاستثمار لا يمكن أن تتحقق إلا باكتمال تلك المشاريع.

وبعبارة أخرى، إن الالتزام بالمواعيد الرئيسية لإنجاز المشاريع يتسم بأهمية كبرى بالنسبة للمستثمرين من أجل تحديد القيمة العادلة لأسهم الشركة. والواقع، إن الإخفاق في تحقيق تلك المواعيد قد يلحق أضراراً مالية بالشركة من خلال الشروط الجزائية، وفقدان ثقة العملاء، وتأخر استعادة مبلغ الاستثمار، فضلاً عن خسارة الحصة السوقية لصالح الشركات المنافسة.

بيد أن التحدي الذي يواجه هذا النوع من المؤسسات، يتلخص في أن الجدول الزمني لإنجاز مشاريعها يقوم على افتراضات لا يمكن الجزم بصحتها أو عدمها إلا بمرور الوقت. ومع ذلك، لا بد من الأخذ بالاعتبار هذه الافتراضات بغض النظر عن طبيعة المشروع، في الوقت الذي يوجد فيه العديد من الجوانب غير المحسومة التي قد تؤثر على المدة المتوقعة لإنجاز كل نشاط أو مرحلة من مراحل المشروع المعني. ويضاف إلى ذلك، أن هذه الشركات تميل عادة إلى الإعلان عن مواعيد اكتمال المشاريع في مراحل مبكرة، وقبل أن تتوصل إلى رؤية واضحة حول المتطلبات المحتملة للمشروع المعني.

وربما تفضل تلك المؤسسات الإعلان عن التواريخ الرئيسية للمشروع بناءً على جدول قوامه الفترات الزمنية الأكثر واقعية، أو جدول مغامر يتضمن فترات زمنية أقل واقعية، أو جدول حذر يقوم على نشاطات فتراتها الزمنية أطول من الفترات الأكثر واقعية، أو جدول تكتيكي يعتمد على تقديرات زمنية غير واقعية تم إقرارها من أجل إنجاز المشروع في تاريخ محدد مسبقاً يلبي متطلبات العميل أو مذكور في العقد.

وبناء على ذلك، فإن وضع جدول زمني للمشروع يتضمن تواريخ ومواعيد يكون مستوى الثقة في تحقيقها عالياً، يجب أن يتم من خلال تحليل وتقييم مفصل لجميع المخاطر المحتملة. وبما أن جدول أعمال المشروع يعتمد على مدة وتسلسل مجموعة من النشاطات المرتبطة ببعضها، فإن تقييم مستوى مخاطر كل نشاط على حدة سيكون مضللاً ومن دون أي قيمة. ولذلك فإن وضع تصور لتأثير الجوانب غير المحسومة على جدول المشروع، عن طريق قياس مستوى الأداء عدة مرات، سيوفر تقييماً لمدى إمكانية إنجاز المهام وفق التواريخ المتفق عليها.

ويمكن تطوير هذا التصور من خلال أسلوب يعرف باسم "محاكاة مونت كارلو"، حيث يتم التعامل مع النشاطات من خلال ثلاثة تقديرات زمنية متفائلة ومتشائمة وكبيرة الاحتمال. كما تأخذ هذه المحاكاة بعين الاعتبار، تأثير النشاطات الممكنة التي قد لا تكون مدرجة في جدول المشروع، إضافة إلى احتمالات وجودها، ومنها على سبيل المثال، ظهور صخور أثناء عملية حفر وإزالة التربة من موقع المشروع. ويضاف إلى ذلك، أن هذه المحاكاة توفر تصوراً لتسلسل النشاطات بناءً على ما يجري من أحداث لها علاقة بنتائج تقديم طلب الحصول على موافقة ضرورية مثلا، بما في ذلك القبول أو القبول المشروط أو الرفض.

وعندما تكتمل محاكاة الجدول، يمكن للمؤسسة أن تراجع نتائج التحليل لتحديد مدى إمكانية إتمام المشروع في يوم معين. وتتضمن هذه المحاكاة النشاطات التي يحتمل أن تكون ضمن المسار الحرج للمشروع نظراً لما يتضمنه الجدول من جوانب غير محسومة.

ومن شأن ذلك أن يتيح للمؤسسة تحديد إجراءات إدارة المخاطر التي يجب أن تتخذها لخفض مستوى الارتياب الذي يحيط ببعض النشاطات الحساسة جداً، من أجل تعزيز فرص إتمام المشروع في الوقت المناسب. وهذا الأمر يمكن أن يتحقق إما بمحاولة تجنب الأسباب التي يمكن أن تقف وراء هذه المخاطر، أو تحديد الإجراءات الوقائية التي يمكن اتخاذها لخفض احتمال ظهور تلك المخاطر، أو حتى من خلال تحويل المخاطر إلى طرف ثالث عن طريق تعهيد المهام ذات الصلة بها. وإلى جانب ذلك، قد تفضل المؤسسة إضافة هامش زمني إلى مدة المشروع، بحيث يستخدم كمخزون احتياطي في حال تحققت إحدى المخاطر التي جرى قبولها.

وتنبع أهمية هذا التحليل من أنه يتيح للمؤسسة تحديد تواريخ المشروع الرئيسية ومستوى الثقة في تحقيقها. وعادة ما تختار المؤسسات المستوى الذي يتراوح بين 70-90% في أسوأ السيناريوهات، أي بمعنى أنها تميل إلى ترحيل 10-30% من المخاطر إلى الهامش الزمني الاحتياطي للمشروع.

* الرئيس التنفيذي ومؤسس شركة "سي إم سي إس"